Deset nástrojů pro zlepšení informálního učení

Aleš:

Nedávno Jan Melvil Publishing vydalo aktualizovaný bestseller Nové zbraně vlivu. Její autor Robert B. Cialdini (v současnosti nejcitovanější sociální psycholog) se zaměřuje na psychologii přesvědčování. Zaujal mě experiment kanadského psychologa Alberta Bandury, který se zaměřil na léčbu fóbií u malých dětí.

Honza:

Deset nástrojů pro zlepšení informálního učení

Zatímco v minulém blogu (Informální učení v práci, aby dobře fungovalo, nemůže mít informální základy) jsme si popsali, jak vypadají podmínky pro kvalitní a efektivní informální učení, v tomto si ukážeme, jaké jsou osvědčené nástroje pro jeho rozvoj (Lancaster, 2020; Massman et al., 2018; Paine, 2019; Wheeler, 2019).

Pokud jste si navíc minule udělali inventuru silných a slabých míst informálního učení ve vaší organizaci, můžete si na základě těchto nástrojů vytvořit mix přímo ušitý pro vaše potřeby.

(1) Nástroje pro zvýšení zapojení pracovníků do týmů napříč organizací 

• Pravidelné a opakované zapojování pracovníků do různých pracovních týmů. 
• Krátkodobá (několik dní) nebo střednědobá (několik týdnů) rotace práce.   
• Vedení pracovníků k aktivnímu hledání zdrojů pro jejich pracovní učení, např. prostřednictvím sociálních sítí (Linkedin, Twitter), webů (blogy a diskusní fóra) nebo specializovaným vzděláváním mimo organizaci (konference, semináře).

(2) Nástroje pro budování sdílené organizační paměti

• Vytváření úložišť s materiály, k nimž mají přístup všichni členové organizace. Umožnění co nejširšího zapojení do vzájemného sdílení informací a zkušeností. 
• Pořádání pravidelných akcí na podporu informálního učení, např. diskusní skupiny k nejpalčivějším problémům firmy, interního setkání zaměstnanců z různých poboček atp. Akce by měly umožnit sdílet osobní zkušenosti účastníků.
• Vybírat témata těchto akcí na základě aktuálních vzdělávacích potřeb zaměstnanců a využívat je k pravidelnému monitoringu vzdělávacích potřeb a feedbacku na kvalitu informálního učení v organizaci.

(3) Nástroje pro podporu vize informálního učení v organizaci 

• Udělat ze vzájemného učení jednu ze stěžejních hodnot organizace a jako takovou ji dále propagovat a systematicky zviditelňovat a oceňovat.
• Zdůrazňovat důležitou roli vzájemného učení pro další profesní růst pracovníků jak v rámci organizace, tak i v jejich oboru.
• Udělat z tvorby silné kultury informálního učení jeden ze strategických cílů organizace. 
• Jednoznačně definovat funkce a přínos informálního učení pro organizaci.

(4) Nástroje pro přímou podporu informálního učení pracovníků  

• Vytvářet časový prostor pro vzájemné učení v průběhu pracovního dne, týdne a roku (např. prostřednictvím časových okének v průběhu dne – delší obědová pauza, nebo v jeho závěru – krátké reflexivní schůzky).
• Využívat vhodné fyzické prostory (architektonické uspořádání), stejně jako virtuální infrastrukturu (např. již existující sociální sítě (intranet), diskusní fóra a další digitální komunikační platformy) pro podporu informálního učení.
• Vést nováčky k aktivnímu sdílení informací a naslouchání. Využívat k tomuto účelu jejich formální i informální mentoring a coaching.

(5) Nástroje pro propojení cílů učení jednotlivců s cíli organizace 

• Jednoznačně definovat funkce a přínos informálního učení pro organizaci a pro každého zaměstnance.
• Propojit vzdělávací cíle jedinců (jejich individuální kariérní a vzdělávací plány) se strategií vzdělávání a business strategií organizace.

(6) Nástroje pro šíření sdílení dovedností napříč pracovištěm

• Budovat mezioborové pracovní týmy, kde se mají jedinci možnost naučit dovednosti z jiné oblasti.
• Šířit vzdělávací obsahy na bázi osvědčené praxe prostřednictvím informačních brožur, případových studií a newsletterů.
• Identifikovat nositele klíčových dovedností a ty následně motivovat k jejich předávání dalším členům organizace.

(7) Nástroje pro rozšíření pracovní odbornosti

• Budovat mezioborové pracovní týmy.
• Systematicky získávat zpětnou vazbu na stěžejní úkoly a výzvy organizace z vnějšího prostředí organizace, např. prostřednictvím expertů aj.
• Zapojovat odborníky z vnějšího prostředí do fungování organizace. 

(8) Nástroje pro rozšíření učení nad rámec okamžitých pracovních požadavků 

• Umožnit pracovníkům prohlubovat jejich klíčové dovednosti v oblastech, které jsou pro organizaci rozhodující prostřednictvím týdenních až několika týdenních vzdělávacích dovolených.
• Využívání mentoringu a coachingu pracovníků mimo organizaci.
• Umožnit realizovat stáže na jiných pobočkách organizace a v jiných organizacích.

(9) Nástroje pro zvýšení zapojení manažerů do podpory informálního učení 

• Udělat z podpory informálního učení jednu z hlavních činností manažerů. Alokovat část jejich pracovní kapacity k aktivnímu podněcování vzájemného učení a podpoře zaměstnanců při tomtéž.
• Vést management k důsledné analýze vzdělávacích potřeb pro realizaci strategických cílů organizace a vyrovnávání se s aktuálními výzvami, jimž organice čelí.
• Vyhodnocovat přínos informálního učení pro změny v oblasti týmové spolupráce a dosahování pozitivní změny v organizaci.

(10) Nástroje pro zvýšení zájmu pracovníků o informální učení

• Zapojit pracovníky do volby cílů a forem vzdělávání, včetně posouzení jeho přínosu pro jejich práci.
• Podporovat pracovníky k sebe-řízenému učení a cíleně u nich formovat schopnost sebe-řízeného učení. Podporovat sebe-reflexivní praktiky pracovníků, např. v podobě tvorby „kritických“ pracovních poznámek, sebe-reflexivních deníků nebo bodů ke zlepšení vlastní práce a fungování organizace.
• Zapojit pracovníky do tvorby, doplňování a sdílení vzdělávacích obsahů; učinit je spolutvůrci a aktéry každodenního učení.
• Tolerantní přístup k chybám zaměstnanců a jejich pravidelná analýza ze strany vedoucích. Podněcování sdílení a experimentování ze strany nadřízených; např. prostřednictvím cíleného mentoringu nebo coachingu.

Reference:

1. Baert, H. (2018). Informal Learning at Work: What do we know more and understand better? In Messmann, G., Segers, M. Doochy, F. (eds). (2018). Informal Learning at Work. Triggers, Antecedents and Consequences (pp. 151–187). London, New York: Routledge.
2. Lancaster, A. (2020). Driving Performance Through Learning. Develop employees through effective workplace learning. London: Kogan Page Limited.
3. Messmann, G., Segers, M. & Doochy, F. (Eds). (2018). Informal Learning at Work. Triggers, Antecedents and Consequences. London, New York: Routledge.
4. Paine, N. (2019). Workplace Learning. How to build a culture of continuous employee development. London: Kogan Page.
5. Wheeler, S. (2019). Digital Learning in Organizations. Help your workforce capitalize on technology. London: Kogan Page.

Užili jste si článek? Pokud ano, budeme rádi za sdílení.

Napište svůj názor