Informální učení v práci, aby dobře fungovalo, nemůže mít informální základy

Aleš:

Před pár dny jsme s kolegou obdrželi požadavek na nábor IT pozice a s manažerem firmy řešili detaily. Protože „ajťáci“ jsou „rozmlsaní“, co se výběru pracovní pozice týká a je potřeba jim poskytnout dostatek kvalifikovaných odpovědí na jejich otázky, tak jsme se ptali na kde co. Mimo jiné i na firemní vzdělávání.

Odpověď ze strany IT manažera mě velmi pozitivně překvapila. Řekl, že z hlediska odborných kurzů a školení si může budoucí zaměstnanec vybrat co ho bude zajímat a firma to zaplatí, samozřejmě ať se vzdělává v pracovním čase. Pak tento manažer zapáleně mluvil o tom, jak podporuje vzdělávání svých lidí, kde to jen jde, což bylo skvělé slyšet.

Management této organizace evidentně vytváří podnětné prostředí pro růst svých zaměstnanců a informální učení na pracovišti není jen „frází“. Ne všechny organizace jsou na tom stejně. Zamýšlel jsem se nad otázkou, zdali může být informální učení v organizaci opravdu spontánní, neřízené a jestli je vlastně dobré spoléhat se na aktivitu zaměstnanců? Chci se Tě tedy Honzo zeptat, může být informální učení respektive vzdělávání neorganizované?

Honza:

Informální učení v práci nemůže být „informální“, aby dobře fungovalo.

Tento týden jsem měl možnost vyslechnout zajímavou obžalobu informálního učení v pracovním prostředí. Žalovatelem byl v tomto případě vedoucí HR oddělení jedné velké Kalifornské banky, který nám s pohrdáním rodilého Texasana vysvětlil, že to informální učení, o kterém všichni ti andragogové dnes tolik mluví, je úplný bul*hit, který si můžeme strčit tam, odkud za pár hodin vyjde ven burrito, na kterém jsme si právě pochutnávali. V případě jeho organizace vůbec nefungovalo – lidé se podle něj neučili ani sami, ani od sebe navzájem. 

Jeho obžaloba byla tvrdá a upřímná, jenže se dopouštěla jednoho široce sdíleného omylu o informálním učení, a to toho, že může efektivně a s kýženými výsledky probíhat neorganizovaně, bez podpory a celkového řízení. Opak je pravdou, protože budování prostředí pro informální učení je velmi náročná, systematická a organizovaná záležitost. Jeho základy nemohou být informální, aby dobře fungovalo.

Role informálního učení v pracovním prostředí.

Informální učení v rámci každodenního pracovního života je dnes považováno za jeden z nejdůležitějších způsobů, jimiž se dospělí učí (Kearns, 2015; Lancaster, 2020; Paine, 2019). Dílem se jedná o neplánované učení z vlastních pracovních zkušeností a zkušeností druhých (např. chyby, kterých se dopouštíme, a triky, které odpozorujeme od druhých) a dílem o individuální získávání znalostí a dovedností, které jsme schopni využívat v našem pracovním životě (Eagleman, 2020; Wheeler, 2019).

Pro takové učení jsou přitom zásadní charakteristiky pracovního prostředí, které přímo ovlivňují, jak vypadá – nakolik se mohou lidé učit jeden od druhého, mohou-li se na něm podílet, jaké frekvence bude nabývat a nakolik z něj mohou lidé těžit. Pokud pro něj nevytvoříme správné podmínky, nikdy se nám taková aktivita nerozvine a nerozšíří. Očekávat, že k tomu dojde samo od sebe, má stejnou pravděpodobnost, jako že se u vašich dveří objeví váš oblíbený filmový idol s nabídkou k sňatku či kvalitního sexu, podle toho, co je komu více libo.

Budujte „expanzivní“ prostředí učení, nebo alespoň omezte jeho restriktivní stránky.

Co se týče nastavení organizačního prostředí tak, aby bylo vstřícné k informálnímu učení, máme štěstí, že právě tomuto problému Alison Fuller a Lorna Unwin zasvětily celý svůj badatelský život (2004, 2013). 

Autorky na základě svých výzkumů rozlišily dva typy organizačního prostředí – prostředí, které je vysoce inkluzivní a posiluje informální učení, označují jako „expanzivní“, zatímco prostředí, kde je takovým formám učení bráněno nálepkují jako „restriktivní“. Mezi oběma z nich přitom existuje poměrně široké kontinuum, na němž se pohybuje většina organizací.

Tady jsou klíčové znaky toho „expanzivního“, informální učení podporujícího prostředí:

1. Zapojení a účast v různých skupinách napříč organizací, které diskutují její klíčové problémy a hledají jejich řešení je podporována managementem. Pro takové setkávání jsou vytvářeny pravidelné příležitosti. 
2. Organizace má vytvořenou paměť pro sdílení svých zkušeností a řešení rozličných problémů. Paměť v tomto případě může mít podobu podnikové wikipedie, sdílených dokumentů s desaterem toho, co nikdy nedělat, či klíčových lekcí z posledního roku, nebo řešení posledního projektu. Snadný přístup do této sdílené paměti a starost o dokumenty a nástroje, které ji uchovávají dělá informální učení efektivnější.
3. Vize učení na pracovišti. Organizace ví, čeho chce informálním učením dosáhnout a jaké dovednosti její členové potřebují. Tuto vizi pak s nimi sdílí. 
4. Uznání a podpora těm, kteří se učí. Organizace oceňuje lidi, co na sobě pracují a sami vstupují do podpory učení druhých – ať už přímou radou nebo jen sdílením informačních zdrojů prostřednictvím nejvhodnější formy podnikové paměti.
5. Rozvoj pracovníků je používaný jako prostředek pro sladění cílů organizace a dovedností jednotlivců. Každý pracovník by měl vědět, jaké dovednosti postrádá či může zlepšit pro uskutečňování cílů organizace. Bez toho nemůže vědět, co se učit a od koho se to učit. 
6. Podpora sdílení dovedností napříč pracovištěm. Organizace vede pracovníky k tomu, aby se od sebe učili různé dovednosti – ať už je to používání nového softwaru, obchodních postupů či efektivního způsobu práce na výrobní směně. Z tohoto osvojování pak činí důležitou část vzájemné spolupráce.  
7. Vícerozměrné pojetí odbornosti. Pracovník není vnímán jen jako specialista na jedno téma, ale s postupným časem v organizaci se od něj očekává, že bude chápat širší souvislosti i práce kolegů. Tento mechanismus nejen posiluje vzájemnou zastupitelnost, ale také oboustranné porozumění při řešení pracovních problémů a minimalizuje tím vznik organizační hlouposti.
8. Hlubší učení nad rámec okamžitých pracovních požadavků. Ačkoliv učení primárně slouží k řešení okamžitých problémů, část objemu učení by měla mít širší rámec a rozvíjet obecné dovednosti pracovníků, umožňující jim nalézat v práci vyšší míru uspokojení nebo např. vyrovnávání se se stresovými situacemi. 
9. Manažeři dostávají čas na materiální podporu k rozvoji pracovníků a k podpoře usnadnění učení na pracovišti.
10. Pracovníci mají možnost rozhodovat o obsahu, tempu a způsobu svého učení, stejně jako přispívat k rozhodování na základě něj. Pokud k tomu dochází, výrazně se tím posiluje pocit smysluplnosti učení a míry angažovanosti v práci.

Jak moc mé pracovní prostředí podporuje informální učení?

Pokud si chcete udělat inventuru toho, jak moc vaše prostředí podporuje informální učení, níže najdete kontrolní seznam otázek, které si můžete položit. Pokud je odpověď na alespoň pět z nich kladná, jste na dobré cestě k tomu, aby se zárodky fungujícího informálního učení ve vaší organizaci rozvinuly. Pokud je šest a více z odpovědí záporná, ptejte se, jaký nejsnadnější organizační zásah můžete udělat proto, aby bylo prostředí vaší organizace k informálnímu učení o něco méně nehostinné.

1. Podporuje vedení zapojení a účast v různých skupinách při projednávání klíčových problémů a hledání řešení? 
2. Má organizace vytvořenou paměť pro sdílení zkušeností a řešení problémů? 
3. Má organizace vizi vzdělávání na pracovišti a sdílí ji se zaměstnanci?
4. Podporuje a dává organizace uznání zaměstnanců, kteří se iniciativně učí? 
5. Používá se rozvoj pracovníků ke sladění jejich individuálních dovedností a cílů organizace? 
6. Podporuje organizace sdílení dovedností mezi zaměstnanci? 
7. Je pracovník vnímán jako člověk, který měl mít časem širší pochopení práce své i kolegů?
8. Věnuje se učení v organizaci i oblastem nad rámec okamžitých pracovních požadavků? 
9. Mají manažeři čas podporovat rozvoj zaměstnanců a usnadňovat učení na pracovišti? 
10. Mají zaměstnanci možnost zvolit si obsah, tempo a metody svého učení a přispívat k rozhodování na základě nich?

Reference:

1. Eagleman, D. (2020). Livewire: The Inside Story of the Ever-Changing Brain. New York: Pantheon Books.
2. Fuller, A. & Unwin, L. (2004). Expansive Learning Environments: Integrating Organizational and Personal Development. In Rainbird, H., Fuller, A, & Munro, A. (Eds). Workplace learning in Context. London, New York: Routledge. 
3. Fuller, A. & Unwin, L. (2013). Workplace Learning and Organization. In Malloch, M., Cairs, L., Evans, K. & O´Connor B., N. (ed.) The SAGE Handbook of Workplace Learning London: Sage.   
4. Kearns, P. (2015). Organizational Learning and Development. From an Evidence Base. London, New York: Routledge.
5. Lancaster, A. (2020). Driving Performance Through Learning. Develop employees through effective workplace learning. London: Kogan Page Limited.
6. Paine, N. (2019). Workplace Learning. How to build a culture of continuous employee development. London: Kogan Page.
7. Wheeler, S. (2019). Digital Learning in Organizations. Help your workforce capitalize on technology. London: Kogan Page.

Užili jste si článek? Pokud ano, budeme rádi za sdílení.

Napište svůj názor