Aleš:
Kdysi jsem pracoval na projektu Age managementu. Firma byla v situaci, kdy téměř 20% klíčových pracovníků na dělnických pozicích mělo odejít do důchodu během 5 let. Nové zaměstnance přitom organizaci nezvládala vychovávat a bylo potřeba se připravit na budoucnost.
Honza:
Když organizace hloupne: Tři formy funkcionální blbosti
I když manažerská a HR literatura z posledních let dokola skloňuje termíny jako jsou „učící se organizace“, „znalostní společnost“ nebo „lidský kapitál“, konfrontováni s realitou, která nás často řádně propleskne, se sami sebe ptáme, proč se lidé okolo nás chovají tak hloupě? Jak to, že nevidí ten problém? To tady nikdo okolo nemá ani špetku sebereflexe? V takovém případě jsme konfrontováni s fenoménem „organizační blbosti“.
Co představuje organizační blbost? Podle dvojice badatelů z Lund a City University Matta Alvessona s André Spicera (2012, 2016) je to neochota a neschopnost organizace využívat pro své fungování tři důležité prvky: (1) reflexivitu, (2) ospravedlňování a (3) věcné zdůvodňování.
Nedostatek reflexivity
Pro něj je typické, že klíčová rozhodnutí a normy organizace nejsou nikdy podrobovány prověřování a systematické diskusi. Nedostatku reflexivity se daří zvláště tehdy, když pracovníci přestanou zcela zpochybňovat dominantní přesvědčení a očekávání, se kterými se setkávají v každodenním životě firmy.
Organizační pravidla a normy jsou pak považovány za jednou a navždy dané, zcela přirozené, dobré, případně za bezproblémové nebo v krajním případě za nevyhnutelné. Z tohoto důvodu o nich nestojí za to přemýšlet, natož jakkoliv zpochybňovat či snažit se je změnit. Jsou jakoby vytesány do kamene a nijak se nezpochybňují tak dlouho, až mohou organizaci učinit slepou vůči měnícím se podmínkám.
Tam, kde je reflexivita významně potlačena, zaměstnanci například nesmí uvažovat či zpochybňovat (ne)morálnost organizace – to, že vydělá peníze díky trikům na zákaznících nebo přispívá k ničení životního prostředí. Důležité je jen to, co po nás chce ten člověk nad námi.
Absence zdůvodňování
Druhým klíčovým faktorem, který přispívá k rozhojnění organizační blbosti, je nedostatečné zdůvodňování cílů a nastavení procesů organizace. V jeho důsledku pak ani management, ani řadoví pracovníci neposkytují důvody a vysvětlení pro své jednání. Když k tomu v organizaci dochází po dlouhou dobu, zaměstnanci to pak přestanou očekávat. Stane se z toho nová DNA organizace.
Díky tomu, že zdůvodňování není požadováno jsou pak veškeré činnosti organizace přijímány bez významného kritického tázání nebo alespoň bez toho, aby je doprovázelo alespoň uvedení pár klíčových důvodů, proč k určitému rozhodnutí došlo, nebo proč byl zaveden nový postup odměňování v podniku.
Organizace, které postrádají systém zdůvodňování, pak často přijímají své vnitřní postupy jen s odkazem, že díky nim společnost „vypadá dobře“ nebo že „to dělají i ostatní“.
Klíčový aspekt fukncionální blbosti zde představuje požadavek zdržet se vysvětlení nad rámec odůvodnění vyšší mocí („centrála to tak po nás chce“), tradicí („vždycky se tak přece dělalo“) nebo módy („dělají to druzí, my musíme taky“).
Nedostatek věcného uvažování
Posledním polínkem do ohně pod kotlem organizační hlouposti je nedostatek věcného uvažování. K tomu dochází tehdy, když lidé v organizaci přemýšlejí o nějakém problému jednodimenzionálně. V tomto případě na něj aplikují jen úzce ohraničenou logiku, která vychází z jejich vlastního profesního nebo pracovního zaměření. Často pak daný problém chápou jen jako „záležitost špatného zaúčtování“, „problém nedostatečné výpočetní kapacity“, „lajdáckost dělníků ve výrobě“ či „striktního dodržování GDPR“.
Nejenom, že je takto určitý problém anebo agenda v organizaci chápán. I jeho řešení nebo realizace se má touto logikou řídit. Díky tomu může často dojít ke krátkozraké aplikaci účelové racionality, která však postrádá znalost širších souvislostí, co cíl vlastně představuje.
Nedostatečné věcné zdůvodňování tak může zastavit zvažování možných souvislostí a důsledků vlastního jednání. Místo toho rámuje všechny otázky velmi úzce a cíleně.
Pět tipů, jak se bránit hloupnutí organizace
Zde je několik základních způsobů, jak můžeme hloupnutí organizace předcházet, případně rozvoji blbosti v ní bránit:
- Podporujte otevřenou komunikaci v organizaci: Povzbuzujte zaměstnance, aby mluvili, sdíleli své nápady a zpochybňovali předpoklady a procesy své práce. To může pomoci podpořit kulturu kritického myšlení a sebereflexe. Věnujte kritické sebereflexi čas jedenkrát za čtvrtletí – v rámci něj si společně s kolegy proveďte vlastní „audit funkcionální blbosti“, včetně krátkého výčtu nejméně zpochybňovaných přesvědčení. Takové cvičení nemusí být dlouhé a nemusíte jej ani dělat každý týden. Pravidelná kvartální reflexe vám však rozhodně pomůže k tomu, abyste se vyhnuli opravdu velkých chybám, které mohou z nedostatku reflexe nastat.
- Poskytněte svým kolegům prakticky zaměřené vzdělávání: Nabídněte jim cílený trénink pro rozvoj kritického myšlení a zlepšení věcného uvažování o problémech. Aplikujte jej na konkrétních příkladech z vašeho auditu funkcionální blbosti. Díky tomu podpoříte jak otevřenou komunikaci, tak napomůžete zlepšení firemních procesů.
- Podporujte rozmanitost: Podporujte rozmanitou kulturu začleněním více úhlů pohledu a povzbuzuje zaměstnance, aby zvažovali různá hlediska. Zvláště tam, kde se chcete vyvarovat stádního myšlení, musíte rozšířit diverzitu týmu. Není nic horšího než tlupa kluků, kteří si myslí, že ví, jak rozlousknout nějaký ženský problém, nebo skupina vysoce vzdělaných byrokratů ve středních letech, kteří jsou přesvědčení o tom, že ví, jaké vzdělávací potřeby mají dnešní náctileté děti ze znevýhodněného prostředí.
- Podporujte zpětnou vazbu: Povzbuzujte zaměstnance, aby poskytovali pravidelnou zpětnou vazbu o procesech a rozhodování, která jim pomůže přemýšlet o jejich vlastním výkonu. Zpětná vazba však musí být vždy konstruktivní. Podle Jima Dethemera (Dethmer et al., 2015), guru současného vědomého leadershipu, pro jednoduchost postačí, když na začátek uvedete, jak si na stupnici od 1 do 10 stojí, a řeknete, jakou jednu konkrétní věc dělají dobře a jakou jednu věc mohou udělat proto, aby si vedli lépe. Díky tomu se abstraktní zpětná vazba zhmotňuje do konkrétních činností.
- Vytvořte bezpečné a podporující prostředí: Budujte bezpečné a podporující pracovní prostředí, kde zaměstnanci nemají potíže a obavy ze sdílení svých myšlenek a nápadů, aniž by měli obavy z odplaty nebo kritiky.
Zdroje
- Alvesson, M. & Spicer, A. (2012). A Stupidity-Based Theory of Organizations. Journal of Management Studies, 2012. doi: 10.1111/j.1467-6486.2012.01072.x
- Alvesson, M. & Spicer, A. (2016). The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. London: Profile Books.
- Dethmer, J.; Chapman, D.; Klemp, K. (2015). The 15 Commitments of Conscious Leadership: A New Paradigm for Sustainable Success. Dethmer, Chapman & Klemp.
Užili jste si článek? Pokud ano, budeme rádi za sdílení.