Aleš:
Buďte tak dobří, že vás nepřehlédnou. Tak zní rada Cala Newporta ze stejnojmenného bestselleru. Kniha se zabývá myšlenkou, že pocit pracovního štěstí vám nepřinese to pravé, vysněné zaměstnání, ale vaše dovednosti a výkon založený na mistrovství.
Honza:
Vítězná organizační kultura týmu Formule 1
Tým Mercedes-AMG si mezi lety 2014 až 2020 připsal na konto šest celkových týmových vítězství a jedno druhé místo v nejprestižnější sérii automobilových závodů Formule 1. Podle šéfa týmu Toto Wolffa za těmito úspěchy nestojí ani mimořádné kvality motorů a pneumatik závodních vozů, ani nové směsi paliva či vylepšená aerodynamika. Triumf podle něj přinesla kombinace zcela výjimečných prvků organizační kultury, kterou německý tým systematicky rozvinul a která vytvořila nezbytné předpoklady pro dlouhodobý úspěch.
Detailní popis atributů této vítězné organizační kultury nabízí jeden z posledních článků Harvard Business Review od Anity Elberse (2022). Z něj můžeme vydestilovat ty nejdůležitější principy. Celkově se jedná o pětici principů, jejichž důležitost roste s tím, čím soutěživější je prostření, v němž organizace podniká.
Vysoká laťka pro každého
První ingrediencí úspěšné podnikové kultury podle Toto Wolffa je pedantský důraz na sebemenší detail a kvalitu práce. Je jedno, zdali se jedná o preciznost inženýrů, nebo zajištění pořádku na toaletách během závodu. Každý prvek se počítá. Pro každou činnost jsou proto stanoveny standardy, které musí zodpovědná osoba znát a detailně je dodržovat.
V pozadí toho principu se nacházejí dva klíčové mechanismy, které přispívají ke zvyšování konkurenceschopnosti. Na jedné straně je to princip okrajových zisků (marginal gains) a na straně druhé princip přemrštěných osobních cílů.
Okrajové zisky vycházejí z myšlenky, že pokud se organizace zlepší v každé oblasti třeba jen o zlomek procenta, když se tyto dílčí zlepšení nakonec sečtou, udělají rozdíl, který může znamenat rozhodující náskok. Čím menší jsou rozdíly mezi soupeři, tím důležitější takovéto zisky jsou. Tato filosofie není žádnou novinkou a už dříve ji např. systematicky použil britský národní tým před Olympijskými hrami v Londýně, kde se mu podařilo získat historicky největší počet medailí (Moore, 2014).
Kultura přemrštěných osobní cílů pak vychází z poznatků současné psychologie stanovování cílů (Berkman, 2018), podle nichž je lepší si dát cíl mnohem ambicióznější, než by jedinec byl ochotný normálně udělat a možná i zvládnout. Díky tomu ale, že si člověk zvedne laťku výše, změní svůj pohled na to, co je možné. A i když daného cíle nedosáhne, zpravidla vždy překročí úroveň, kterou by si pro sebe normálně stanovil. Zvyšovat laťku tudíž znamená zvyšovat i konečnou úroveň výsledků.
Lidé vždy v centru pozornosti
Podle Toto Wolffa nejsou rozhodujícím faktorem organizace ani stroje, ani finanční zdroje, ale lidé. Proto je druhou klíčovou ingrediencí receptu na vítěznou organizační kulturu, orientace na lidi. Každý zaměstnanec si s sebou přináší svá očekávání v podobě nadějí, obav a snů, stejně jako unikátní osobnostní rysy. Pokud má být organizace úspěšná, musí věnovat čas a prostředky tomu, aby poznala své zaměstnance a zjistila, co je motivuje. Pro tento účel německý tým používá nejen pravidelné pohovory se zpětnou vazbou pro všech 1800 zapojených členů týmu, ale i nejrůznější nástroje v podobě osobnostních dotazníků a testů odolnosti vůči zátěži. Ty umožňují mnohem lépe poznat jednotlivé členy týmu a uzpůsobit styl jejich vedení, podpory a motivace.
Organizační kultura Mercedesu v tomto případě věrně kopíruje poznatky ze slavné knihy Jimma Collinse a Jerryho Porrase – „Zbudováno tak, aby vydrželo: Úspěšné návyky vizionářských společností“ (2004) o nejúspěšnějších firmách v USA, které se na špičce svého oboru udržely po více jak pět dekád. Jejich společným znakem byla právě kultura zaměřená na lidi, v níž platí princip, že dlouhodobě je úspěšná ta organizace, kde lidé nejlépe spolupracují.
Analyzujte chyby, i když máte dobrý den
Dalším prvkem je silný důraz na informální učení v organizaci. Tým Mercedes-AMG má rozhodně to, čemu se říká expanzivní prostředí učení. V tomto ohledu je každý závod, test nebo zavedení nové technologie či postupu podrobeno zevrubné analýze, která se soustředí na identifikaci chyb, jichž se tým dopustil, a které je třeba odstranit.
K takovéto analýze dochází nejen tehdy, když se týmu nedaří a prohrává, ale i tehdy, když vítězí. Wolff k tomu dodává: „Když nevíš, co se stalo v dobrý den, jak pak můžeš vědět, co se stalo v ten špatný?“ (cf. Elberse, 2022).
Tento přístup je shodný s tím, který do svých rozhodovacích mechanismů pevně zakotvil dlouhodobě nejúspěšnější investiční fond ve Spojených státech Bridgewater Associates. Podle jeho elementární logiky je mnohem důležitější než to, že k nějaké chybě v rozhodování nebo činnosti organizace dojde, jak se s těmito chybami pracuje. Zdali existuje systém jejich zaznamenání, analýzy a doporučení, které mají jejich opakování předcházet (Dalio, 2017). Právě v tomto bodě se výjimečné organizace odlišují od těch průměrných.
Posilujte kulturu bez vzájemného obviňování
Kultura zaměřená na identifikaci chyb není samozřejmě možná bez toho, aniž by organizace zároveň nepodporovala jejich toleranci. Podle sociologických výzkumů je mnoho organizací ve skutečnosti typických tím, co Mats Alvesson a jeho kolegové (2022) nazývají kulturou obviňování a hledání obětních beránků. Podle nich takovýto přístup přispívá k tomu, že lidé chyby raději zatajují, popírají, nebo se je snaží hodit jeden na druhého, což následně vede k ještě mnohem větší míře chybovosti a pěstování pevných kořenů organizační hlouposti.
Oproti takovému přístupu Wolff zdůrazňuje, že tým pro něj doslova znamená kmen, který se má vždy postavit za toho, komu se v daný okamžik nedaří a udělá chybu (cf Elberse 2022). Chyba musí být vnímána jako začátek procesu učení – něco, co je součástí běžného provozu. Když lidé udělají chybu, je třeba, aby ji přiznali a věděli, že je nebude stát pracovní místo. Klíčové je chyby napravit, a nikoliv nalézt viníka a toho exemplárně potrestat.
Důvěřujte těm nejlepším, že odvedou svou práci
Některé analýzy dokazují, že 80% (a někdy i více) výkonu většiny organizací jde na vrub 20% pracovníků (Burchard, 2017). Podle Wolffa je třeba takovéto rozhodující hráče – je jedno, zdali jde o jezdce nebo inženýry – nejprve identifikovat a následně jim dát dostatečnou autonomii a důvěru. Pokud jsou až příliš svázáni podnikovými pravidly a běžnými očekáváními, může to dokonce jejich příspěvek k týmovému výkonu snižovat. Proto vítězné organizační kultury dávají dostatek prostoru svým klíčovým pracovníkům, aby předvedli svůj nejlepší výkon po svém.
***
Pětici těchto klíčových principů lze také zcela obrátit a udělat z nich manažerské minimum v podobě pětice věcí, které nikdy nedělat, pokud nechcete, aby se vaše organizační kultura stala neproduktivní a toxická.
- Nestanovujte v organizaci žádné pracovní standardy a výkonnostní laťku soustavně snižujte.
- Nevěnujte se poznání lidí, kteří, pro vás pracují, spolupráci mezi nimi a jejich motivaci.
- Vyhýbejte se analýze chyb.
- Za neúspěchy vždy někoho obviňte – kolegy, konkurenci, vládu nebo Boha.
- Nedávejte těm, kteří na to mají, a kteří o stojí, příležitost vyniknout ve své práci. Naopak je svažte těsnými pravidly.
Reference:
- Alvesson, M., Einola, K. & Schaefer, S. (2022). Dynamics of wilful ignorance in organizations. British Journal of Sociology, 75(4): 839–858.
- Berkman E. T. (2018) The Neuroscience of Goals and Behavior Change. Consult, Psychology Journal, (1):28-44. doi: 10.1037/cpb0000094
- Burchard, B. (2017). High Performance Habits: How Extraordinary People Become That Way. Baby-Blooms.
- Collins, J. & Porras, J. (2004). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Harper Business.
- Dalio, R. (2017). Principles: Life and Work. New York: Simon & Schuster.
- Elberse, A. (2022). Number One in Formula One. Harvard Business Review (November-December 2022).
- 7. Moore, R. (2014). Mastermind: How Brailsford Reinvented the Wheel. London: ackPage Press.
Užili jste si článek? Pokud ano, budeme rádi za sdílení.