Aleš:
V knize o typologii osobnosti od Thomase Ericksona – V obklíčení idiotů se bývalý šéf Ericksona ptá, proč je obklopen samými idioty? Pointa je ta, že ne všichni kolem, ale šéf sám, se vlastně v tu chvíli chová jako idiot a není si toho vůbec vědom. Nehledá příčiny v sobě, ale v druhých. Protože je šéf, lidé z něj mají strach a kvůli jeho chování se to nedozví.
Minule jsme probírali téma funkcionální blbosti. Kde má ale tato „blbost“ příčiny? Ve filmu Forrest Gump jsme mohli slyšet, že pro hlupáka je každý hloupý. To mě vede k otázce, jak vlastně já „jako šéf“ poznám, že já nejsem ten blbec, když mi to ostatní neřeknou? A jak se na to můžu připravit?
Honza:
Tři příčiny vzniku funkcionální blbosti
Kořeny, z nichž vyrůstá funkcionální hloupost, jsou velmi rozsáhlé a natolik zapuštěné do lidské myšlenkové výbavy a prožívání, že se zdá téměř nemožné je zcela vytrhat. Můžeme je jen průběžně regulovat. Alvesson and Spicer (2012, 2016) jsou přesvědčeni, že se v organizaci rozvíjí díky působení tří vzájemně propojených fenoménů: (1) nedostatku lidské motivace k reflexivitě; (2) prožívaní negativních emocí a slabé vnímané zdatnosti; (3) absenci kritické vnitřní řeči.
Nedostatek vůle k reflexivitě
Jedním z velmi silných zdrojů vzniku funkcionální hlouposti je tendence lidí nevyužívat naplno možností své mysli. Zpochybňování, promýšlení souvislostí, zaostřování na detail problémů, vážení “pro a proti” je pro lidskou mysl nejen mimořádně energeticky náročným výkonem (Baumeister et al., 1994), ale i velmi pomalým procesem (Kahneman & Tversky, 2011). Proto jsme naprogramováni spíše k tomu, abychom se mu vyhýbali a fungovali na „autopilota“, než abychom po něm často sahali. Pokud se už musíme z autopilota přeci jen přepnout, pak to uděláme jen se skřípěním všech zubů a pouze na krátký čas.
Již tohle základní nastavení našeho hardwaru může přispívat k tomu, že lidé nejsou příliš motivování k reflexivitě, zdůvodňování a věcnému uvažování. Já sám se musím přiznat, že mé odhodlání k jakékoliv reflexivitě v průběhu dne i týdne vždy pomalu odumírá, až v pátek večer zmizí docela.
Nastavení lidské mysli má pak navíc tendenci i posilovat „software“ v podobě našich pracovních rolí. V práci totiž sebe sama chápeme jejich prostřednictvím, a to jako odborníka na určitou oblast, v níž je zakotvena naše pracovní identita. Díky tomu se pak naše – tu a tam reflexivní a věcné – přemýšlení omezuje jen na tuto oblast. Ostatně, je to naše území, v kterém jsme si sami sebou jistí a kde se cítíme bezpečně. A jsou to pak pravidla toho malého světa, o nichž jsme přesvědčení, že se jimi mají řídit i všichni ostatní. Právě tyhle dlouhodobě formované klapky na očích nám často brání v tom, abychom zpochybňovali předpoklady našeho vlastního fungování či se dívali na problémy jinou, než tou naší optikou.
Sám dobře vím, jak mne profesionální průprava projektového manažera a plniče indikátorů všeho druhu často nevědomky vede k tomu, abych vše převáděl na jednoduché a měřitelné veličiny, které je třeba přesně v termínu splnit, následně odfajfknout a jít dál. Přitom za nimi mnohdy zapomínám vidět lidi s jejich příběhy a sám sebe se kriticky tázat nad jejich účelností.
Negativní emoce a slabá vnímaná zdatnost
Motivační příčiny jsou velmi často posilovány emočními faktory. Mezi nimi je třeba podtrhnout úzkost a stres z práce. Jste-li v práci nováčkem, který čelí neznámému náročnému prostředí, nebo máte pocit, že situaci nezvládáte, natož, když jste něco v nedávné době pokazili, to poslední, po čem toužíte, je přezkoumávání zaběhlých vzorců rozhodování či zpochybňování postupů svých kolegů. Stres a úzkost jsou spolehlivým mrazákem reflexivity.
Podobně je tomu i v případě vnímání osobní zdatnosti. Čím se člověk považuje za zdatnějšího, tím si je sám sebou jistější, díky čemuž potřebuje méně vůle k tomu, aby vstoupil na neprobádané území věcného zdůvodňování a kritického myšlení. Pokud si sebou nejsme jistí, máme tendenci se jakékoliv diskuzi, která by zpochybňovala naše pozitivní sebepojetí v pracovním prostředí, vyhýbat
Tento poznatek nám o vnímané zdatnosti přinesl kanadskoamerický sociální psycholog Alberto Bandura (1984) a já si na něj vždy vzpomenu, když začínám pociťovat nejistotu, někdy doslova nechuť, k učení se něčemu novému, co nabourává lichotivý obrázek o mně samém, co jsem si před tím tak hezky vystavěl.
Když mizí vnitřní řeč
Začátek konce reflexivity nepřichází tehdy, když se přestává vést dialog mezi lidmi, ale ve skutečnosti ještě o krok dříve. Reflexivita končí tam, kde člověk přestává vést dialog sám se sebou. Absence aktivní osobní sebereflexe je zde provázána jak s emočním prožíváním, tak i základními motivačními příčinami. Jinými slovy řečeno, náš autopilot, nedostatek vnímané zdatnosti a stres doprovázející práci, nejsou nejlepšími spojenci pro zahájení sebe-zpochybňující konverzace.
Jestliže jsou navíc kolektivní procesy reflexivity v organizaci zablokovány, mnoho jednotlivců se dialogu, který se týká palčivých pracovních problémů, zdrží úplně. Znepokojivé otázky jsou potlačeny, stejně jako pátrání po věcném zdůvodnění našich rozhodnutí. Mlčení druhých o nich totiž bereme jako kýžené potvrzení svých vlastních pochybností, jestli o nich máme vůbec přemýšlet.
Jak se stát odolnějším vůči svodům funkcionální blbosti?
Tady je několik jednoduchých nástrojů, jak obelstít naše přirozené tendence k podléhání funkcionální hlouposti:
- Alokovat čas a prostor pro sebereflexi v závislosti na našem biorytmu. Daniel Pink (2016) nás věrohodně učí o tom, že nemůžeme být v perfektní myšlenkové kondici 24 hodin denně 7 dní v týdnů. Náš biorytmus nám v tom účinně brání. Pokud se chceme sebereflexi věnovat, musíme ji správně načasovat. Nesmíme bojovat proti svému tělu, ale využít jeho nastavení pro podporu sebereflexe. Proto se jí věnujte jen tehdy, když cítíte, že jste dost fit a máte k ní dostatek energie. Pro někoho je ideálním časem neděle večer při skleničce vína, pro jiného pondělní ranní káva společně se zápisníkem.
- Uvědomujte si své negativní emoce. Již Seneca dobře věděl, že ten, kdo vládne svým emocím, vládne světu. Vytvářejí totiž filtr našeho vnímání. Pravidelné uvědomování emocí, které prožíváme, nám podle celé řady autorů (Dethmer et al., 2015) pomáhá být citlivější k tomu, kdy jsme v obranném či útočném postavení vůči druhým a kdy jsme naopak otevřenější ke změně naší vlastní optiky.
- Reflektujte své nejistoty a chápejte je jako příležitost k dalšímu růstu. Pokaždé když se u vás objeví nejistota z něčeho nového nebo pocit vašeho nedostatku, vezměte je nikoliv jako deficit, ale jako jedinečný dar v podobě signálu, že právě teď se učíte něčemu novému a stáváte se lepší verzí sama sebe.
- Hledání zpětné vazby mimo každodenní pracovní prostředí. Protože doma nejsme nikdo prorokem, je dobré hledat zpětnou vazbu na své činnosti mimo organizaci. Právě svěží, organizačním nevědomím nezatížený pohled nám může dát kromě zpětné vazby ještě jednu důležitou věc. Podněcuje v nás opětovně vnitřní kritickou řeč.
Zdroje
- Alvesson, M. & Spicer, A. (2012). A Stupidity-Based Theory of Organizations. Journal of Management Studies, 2012. doi: 10.1111/j.1467-6486.2012.01072.x
- Alvesson, M. & Spicer, A. (2016). The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. London: Profile Books.
- Bandura, A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York: W.H. Freeman.
- Baumeister, R. F., Heatherton, T.F., & Tice, D.M. (1994). Losing Control: How and Why People Fail at Self-Regulation. Cambridge: Academic Press.
- Dethmer, J.; Chapman, D.; Klemp, K. (2015). The 15 Commitments of Conscious Leadership: A New Paradigm for Sustainable Success. Dethmer, Chapman & Klemp.
- Kahneman, D. (2011). Thinking Fast and Slow. Farrar Straus and Giroux.
- Pink, D. (2018). When: The Scientific Secrets of Perfect Timing. Riverhead Books.
Užili jste si článek? Pokud ano, budeme rádi za sdílení.