Aleš:
Ruské přísloví zní, že není dobra beze zla. A tak, jak je ve všem zlém něco dobrého, tak je i ve všem dobrém něco zlého. Když abstrahuji od toho, že dobro a zlo je mentální konstrukt a budu se věnovat užitečnosti v kontextu produktivity, tak mám pocit, že jakkoliv je vhodné využívat kritické myšlení a z principu problematizovat rozhodnutí managementu, je to pohon i brzda zároveň.
V Recruitment Factory jsme se minimálně ze startu snažili zamezit chybám a mohu říci, že nám to docela šlo, protože jsme integrovali do našeho rozhodovacího procesu celou škálu nástrojů v rámci kritického myšlení. Zároveň jsme však po nějaké době zjistili, že rozhodovací proces vázne a jakkoliv eliminujeme chyby, tak přicházíme o drahocenný čas. Chci se tě, Honzo, zeptat: Není to množství času stráveného rozhodováním se dle rámce kritického myšlení, jakousi pomyslnou daní za snížení hrozících rizik tohoto rozhodnutí?
Honza:
Dvojí ostří funkcionální blbosti
I když funkcionální hloupost vede k odtržení členů organizace od reality, přílišné množství reflexivity může být pro organizaci stejně toxické.
V okamžiku, když musíte kriticky diskutovat každý svůj další krok, máte ještě čas na vlastní produktivní práci? Když je dokola systematicky zpochybňován morální kredit zaměstnavatele, pro něhož pracujete, můžete se v práci ještě cítit dobře? A vede systematické věcné zdůvodňování při řešení problémů firmy opravdu k jejich odstraňování, nebo jen představuje přilévání oleje do ohně konfliktu mezi všemi zúčastněnými?
Podle Alvessona and Spicera (2012, 2016) si tudíž musíme dávat dobře pozor na to, aby organizace reflexivní praktiky a „brzdy“ funkcionální hlouposti nenadužívala. Jinak jí hrozí druhé ostří toho fenoménu – zacyklení se do diskuse vlastních problémů, všeobjímající pocit nejistoty a nerozhodnost. Jinými slovy řečeno, vypěstujete si „kulturu zpochybňování.“
Rozhodování je totiž snazší, pokud omezíte složitost dotazováním druhých a chcete, aby o nich lidé přemýšleli méně. Díky tomu si celý proces vyžaduje mnohem méně času a energie. Organizace funguje hladčeji. Zároveň s tím se vyhnete riziku, že uvíznete v pasti „paralýzy analýzou“, kdy se z další diskuse možných řešení problému stane jen rituál jeho oddalování. Ze zdůvodňování a reflexivity se totiž v mnoha organizacích mohou doslova stát obřady neproduktivního intelektuálního plkání, které nikam nevedou.
Absence reflexivity a nekonečného zdůvodňování navíc přináší členům organizace jistotu. Není v nich vzbuzována obava, že je něco v nepořádku. Díky tomu pro ně organizace vystupuje jako prvek stability, což je podle výzkumů Gallupova ústavu (Gallup, 2022), jeden ze stěžejních prvků, jimiž je posilována důvěryhodnost zaměstnavatele a budována dlouhodobá loajalita k němu.
Jak se vypořádat s kulturou zpochybňování?
- Pokud jsou negativní důsledky rozhodnutí minimální a rozhodnutí jsou zvratná, omezte diskusi nad alternativami a veďte zodpovědné osoby k rozhodnosti.
- Omezte zpětnou vazbu na přesně definovaná témata a reflexivní agendě věnujete vždy přesně omezený čas a prostor.
- Podporujte mezi kolegy pocit sounáležitosti. Budování smyslu pro přináležení pomáhá vytvořit pocit důvěry a podpory, a tím se vyvarujete negativních efektů plynoucích z diskuse nad problémy.
- Ujistěte se, že jsou stanovena jasná pravidla pro komunikaci, která bude produktivní a prostá vzájemného osočování. Může vám to jednak pomoci odhalit různé perspektivy a jednak zúčastněné povzbudit k mnohem důkladnějšímu zvažování nápadů a problémů.
- Podporujte rozhodování založená na datech. Správná relevantní data mohou napomoci učinit debatu o problémech a rozhodnutích věcnou a zvýšit důvěru v přijímané závěry.
Zdroje
- Alvesson, M. & Spicer, A. (2012). A Stupidity-Based Theory of Organizations. Journal of Management Studies, 2012. doi: 10.1111/j.1467-6486.2012.01072.x
- Alvesson, M. & Spicer, A. (2016). The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. London: Profile Books.
- Gallup, 2022. Global Employee Engagement. Gallup.
Užili jste si článek? Pokud ano, budeme rádi za sdílení.